Creer en el futuro de un negocio, no significa simplemente basarse en la determinación de si un negocio es rentable, si no que la variable determinante en cualquier empresa de índole familiar es si las posteriores generaciones van todos a una, conjugar las relaciones familiares con la gestión de una empresa, que ya de por sí supone un desafío.

El telón de fondo de la cuestión definitoria de un empresa familiar es la vocación de continuidad de las generaciones que tendrían que tomar el relevo del negocio. El magnate de los negocios Andrew Carnegie, que marcó un precedente en reservar una un mínima parte de su fortuna (10%) a sus vástagos en forma de herencia pronunció una vez estas palabras “El padre que deja a su progenie  una enorme riqueza, generalmente adormece su talento y energía”.

Fundamentalmente podemos decir que las circunstancias, adversidades, oportunidades y por tanto razones por las que el promotor o promotores de una empresa crearon e impulsaron su negocio son radicalmente diferentes a las razones por las que las nuevas generaciones mantendrían o potenciarían ese mismo negocio.

Ya lo decía Warren Buffet, la filosofía para patentar un negocio de éxito consiste en encontrar un buen negocio (uno que tú seas capaz de comprender por qué es bueno), con una ventaja competitiva duradera, dirigido por personas capaces y honestas, y disponible a un precio que tenga sentido.

El desafío no reside en llevar a buen puerto tu empresa, si no que la parte fundadora debe valorar el plano sucesorio y debe preocuparse de preparar la primera o segunda generación para  su relevo

La cualidad mencionada por Buffet “dirigido por personas capaces y honestas” no siempre se personifica en las generaciones en las que se delega el relevo generacional de la empresa familiar, prueba de ello fue lo sucedido en una gran marca en este país como es MANGO, el dueño de mango Isak Andic, hace unos años tuvo que destituir a su hijo mayor al que había designado como su sucesor al frente de la empresa, tras verse reducido los beneficios de la firma en un 96% tras el mandato de su hijo, obligando tanto a Isak Andic, como a su hermano Nahman a aparcar su jubilación para volver al frente de la empresa y no por una cuestión de nostalgia. Este caso es replicable en el sector retail en casos como Felipe Varela, Roberto Verino y Adolfo Domínguez.

Hace mucho tiempo Benjamin Franklim dijo que “cuida de tu negocio y tu negocio cuidará de ti” y para que esto tenga lugar,  la continuidad de la empresa familiar debe de realizarse de manera estructurada y planificada, por lo tanto se debe dejar a un lado la parte emocional y analizar si la continuidad de la siguiente generación es una opción y no una obligación planteándose ¿Qué es lo mejor para la empresa? ¿tienen los continuadores la capacitación y la voluntad para tomar la dirección del relevo? ¿si no están capacitados, existe la posibilidad de capacitarse? ¿el negocio es rentable y/o viable? Si no es viable ¿existe la posibilidad de reconducir esa situación? Si se decide continuar ¿Cómo se estructuran los roles de los miembros de la familia en la empresa y estructura de gobierno, reparto de beneficios, reparto de participaciones?

Por lo tanto el desafío no reside únicamente en llevar a buen puerto tu empresa, si no que la parte fundadora debe valorar el plano sucesorio y debe preocuparse de preparar la primera o segunda generación para su relevo, haciendo partícipes a sus herederos del legado empresarial y eso no pasa únicamente por matricularlos en prestigiosas escuelas de negocio, si no que la formación académica debe de ir acompañada del mayor activo de la empresa que es el conocimiento sobre su propio negocio y llegar a entenderlo.